来源：格上理财
本文根据2月12日华夏基石双子星管理讲坛夏惊鸣《共识——打造战略行动力的基础》主题直播内容整理，系夏惊鸣《新业务成功之道》系列六讲第三讲。以下为演讲全文：
大家好。上两讲我们讲了新业务突破的关键，第一是做好战略选择（业务选择），第二是准企业家团队。今天，我们讲如何打造战略行动力，促进我们能够把“增长的山头”攻下来。
01
没有战略共识就没有战略行动力
首先我们来看看现实存在的问题。我们往往发现，很多企业的战略行动力不如人意，比如，大家对以下现象是不是“似曾相识”？
很多企业老板拟定了非常完美的战略蓝图，但却无法落地执行。老板认为，他的战略很清晰，是管理团队行动不力；但经理人不这么想，他们认为，老板的战略不清楚。
当企业出现问题时，往往想法林立，各有各的看法，有人认为是激励的问题，有人认为是流程问题，还有的人干脆认为，就是人有问题，还有人认为是文化的问题等等。大家各执一辞，无法形成共识。为了解决这些问题，很多企业采取了各种措施，探索各种不同的项目，但是，经常旧的问题没解决，新的问题层出不穷。
上下都委屈。老板认为，他是在为员工和整个社会谋福祉，但员工的表现让他失望，比如以自我为中心，没有奋斗精神，相互扯皮推诿，不负责任等等。但员工的看法呢？他们认为自己已经非常努力，他们也愿意以客户为中心，愿意高效协同，愿意承担责任的，但却总是“身不由己”。
如果出现这种情况，行动力自然不会太好。为什么会出现以上情况呢？主要的原因在于团队没有形成共识——比如公司的战略意图是什么以及如何实现战略意图；比如公司现实问题表象背后的真正问题、真正原因以及如何行动等。举例来讲，我前面多次提到的现象——很多企业提出了诸如“生态战略”“平台战略”“六个一工程”等等，就以为自己战略清晰，其实只是一个概念，似是而非；有的企业提出的战略概念是很明确的，也是很有前途的，但往往只是一个战略方向，对如何实现这个方向的商业逻辑和战略行动的讨论、思考，并不充分。实际上，并没有形成战略共识，没有战略共识就没有战略行动力。
02
打造战略行动力的逻辑
那么，为什么没有共识呢？关键在于没有想透！这是问题的关键！可以这么说，打造战略行动力的逻辑就是：“想透——共识——战略行动力”！
下面我们通过几个案例，体会问题之所在，以及应该如何去解决这类问题。以下是我总结的“没想透”的四大表现：
1.商业模式看起来炫丽，其实是自我想象
有一类情况是，企业提出一个看起来激动人心的商业模式，其实，它是一种自我想象，目标客户是谁？空间有多大？为他们创造什么价值？创造多大价值？他们为什么愿意选择我们，而不是选择竞争对手？我们要投入多少成本，收入是多少等等，这些都没有想清楚，只是看到有些企业似乎是什么模式，然后自己也想出一个“激动人心的模式”，本质上，根本没有想清楚自己的商业逻辑，那么根本不可能形成共识，即使是形成了共识，那也是“伪共识”。
我们假设一个案例，来展现这种情形和思考过程。
假设一个北方的旅游开发企业，准备开发一个旅游区。他们花费不菲，请来了旅游咨询公司，帮助他们拟定了一个旅游区规划，但是，到了真金白银去投入的阶段，却万分迟疑，不敢付诸行动。为什么呢？其实，旅游区规划是类似于一个“产品设计规划”，但一定要想清楚业务的商业逻辑——旅游区规划是出来了，但商业逻辑行吗？定位是什么？有客户吗？客户愿意选择我们而不是竞品吗？愿意买单吗？是这些问题没有想清楚，所以不敢妄动。
假设公司打造的旅游目的地有数百平方公里，希望在这里形成一个旅游生态圈。比如，有房地产，很多旅游去综合开发都是这样的，先靠房地产赚钱；然后还有滑雪场、赛马场、酒店、影视基地、房车基地等等，非常庞大，“看上去很美”。但该目的地非常边远，交通不方便；也没有品牌优势，如黄山、峨眉山等就是一个先天的IP；同时区域中有其他已形成旅游IP的目的地。那么，他的定位是什么，客户愿意过来？在品牌和人流没有形成之前，客户会到这里买房吗？如果房地产不能解决第一波收入回流，企业的资金也不可能无限制的投入，那么他的战略路径是什么？这些问题如果不想清楚，商业模式就是自我想象。
首先要回答的是，客户为什么要过来，和区域内旅游目的地的差异在哪里？这个旅游区包含了“游牧”体验的所有元素，相较于周边乃至全球，没有人提出这个定位。因此，定位于“游牧”体验，是具有独特性的。另一个，由于区域吸引力没有形成，房地产没法形成收入的第一引擎，那么，战略路径应该怎么办？首先规划酒店、滑雪场、马场和狩猎场，这也是一个游牧体验的小闭环。这样的一个业务组合，投资不会超过2-3个亿；提升了客流量后，进而古城基地、体育影视、林地体验、民族风情等等都可以被带动起来；在品牌和人流形成后，旅游地产、房车基地等等规划都能实现。
所以，我们要思考的是，一个看起来炫丽的商业模式，为什么会行不通？这既不是经理人行动力的问题，也不是老板战略思维的错误，而是因为，我们并没有进一步把它想透，没有经过群体讨论，并形成共识。处于没想清楚的状态，那么，就无法形成共识，整个团队就持续迷茫，执行的过程，可能就是蛮干瞎干，事后效果一定不理想，最后还不清楚问题出在哪里。即使没做好，大家也都有理由，结果就产生了上下之间，部门之间，相互抱怨，进而士气低沉的情况。
当然，并非所有的战略都需要完全想清楚才能行动的。战略经常是试错试出来的，但试错不等于不思考——多算胜，少算不胜，而况不算乎。思考，想透，减少试错成本，加快胜利是我们战略管理的目的。
2.方向明确，但商业逻辑不透
我们来看一个手机分销商战略转型的例子。
这是一家手机分销商企业，准备从手机分销商向渠道服务商转型，各种管理咨询、管理手段都运用过，但是转型三年并不成功。所以，当时判断那一定是文化不适应了，就进行了文化变革。这个文化变革其实就是想透转型所带来的逻辑变化，认识到了，自然会形成共识，就带来行动的改变，产生变革的效果。当年该公司业绩翻了一番，与这次文化变革直接相关。
中国手机行业的分水岭出现在年。在此之前，市场的主流是摩托罗拉、诺基亚、三星、索爱等国际化品牌。市场是产品驱动型，分销是非常轻松的，只要拿到产品，就意味着拥有了话语权。所以，当时有句话形容，全国的办事处是坐等客户拿钱订货。后来，国产手机崛起，行业的转折点出现了。手机市场上，厂家、产品繁多，渠道的力量凸显。而国内企业最擅长的就是渠道开拓。同时，这家企业也敏锐地洞察到，只做分销一定没有未来，必须向渠道服务商转型。但是，经过两三年的努力，仍然没有获得转型成功，而且面临两大压力，一个是上市公司业绩压力，转型期带来业绩下滑，股民用脚投票；另一个是厂商压力，如果业绩下滑，厂商也会施压，同时有可能将好产品转移给其他分销商。
公司陷入一种“转型是找死，不转型是等死”的焦虑和迷惑当中。为了解除焦虑和迷惑，公司也尝试了各种管理手段，并没有效果，最后只能归结于是文化出了问题，文化不适应。公司认为，不是战略不清晰，而是团队执行力出了问题，没有“执行力文化”，因此需要执行力文化的变革。事实上，公司团队的执行力是没问题的，这是一个狼性十足的团队，那么问题到底出在哪里呢？凡是企业难办、纠结的变革问题，一定没有这么简单，一定是对转型的逻辑没有想透，没有形成共识，所以打法错乱。我们把转型逻辑想透、厘清之后（如下图），大家很快形成共识。
我们是做企业文化的，但实际上，企业文化就是经营管理本身。文化与行动是一体两面，经营管理的行动都是体现了一定的导向和逻辑。所以，做企业文化建设，并不是简单的对“词条”的提炼，而是要先分析企业的经营和管理行为，及其所体现出来的理念、原则和逻辑。经过一个半月的调研与分析，我们发现，这个企业最大的问题，是对转型没有想透。当时，唯有把这个问题想清楚，想透彻，企业内部才能达成共识，最后才能解决问题。
比如，在转型之前，是产品驱动，上游产品供应商更重要，那么向渠道服务商转型，终端、终端覆盖、终端服务更重要。再举两个例子来看这种转型后的逻辑的不同：比如，原来主要是产品的营销策略和落地执行，现在，就要管理订单的效率，还要管理渠道终端的库存、信用、换货、退货等等；再比如，以前是供应商导向，需要“忽悠”型人才，能够和供应商销售打成一片，现在转为渠道服务导向，需要“黄牛”型人才，才能够把渠道服务做细、做实、做好，那么招聘逻辑就发生了改变，就要向快消品行业如宝洁、康师傅等引进人才。通过上面两个例子，大家就能够体会到战略转型会带来商业逻辑的转型，也会带来一系列行动导向的变化。
转型中还有一个关键问题——变革路径。到底是“抓革命，促生产”还是“抓生产，促革命”？这是两个完全不同的路径。所谓“抓革命，促生产”，即是全面转型，促进销量提升，这个建立在转型逻辑已走通，转型就会带来业绩上升的基础上；而“抓生产，促革命”，大部分维持原有模式，不影响业绩，营造转型的环境，然后通过试点，走通新逻辑。如果新逻辑没有走通，盲目全面转型，不会带来业绩上升，反而会带来业绩下降，那么，必须先维持原有做法，通过试点走通逻辑后，再全国推广。为什么这家企业一说转型，排山倒海，既有激情，也有执行力，但是却耗费三年难以成功？是因为，它的商业逻辑还没有走通，全国一盘棋去转型，就会带来业绩下滑，在股市和供应商的压力下，又缩了回来。因此，我们认为，一定是“抓生产，促革命”的路径，在维持原有运营模式的基础上，先保销量，降低厂商和股市的压力，然后，可以在几个城市试点来“抓革命”，等这几个城市把新的商业逻辑走通以后，再复制到全国。
当然，这并不意味着企业所有的变革不能全面按照新的模式去发展，如果新的商业逻辑已是想透或走通的状态，即意味着新的模式能够推动营收增长和利润提升，企业当然可以“抓革命、促生产”。
以上是经营层面的逻辑变化，其实，管理的逻辑也要发生变化。比如，公司组织上是产品事业部和区域事业部的架构，产品事业部有摩托罗拉事业部、诺基亚事业部、三星事业部、爱立信事业部等，区域事业部有华南、华东、华北和华西四大区域事业部。转型之前，产品事业部和区域事业部都是出货效益——要提升销量，要赚钱。但转型后，区域事业部尽管还是要承担出货效益，但更要承担出货效率——终端规模、订单效率、库存周转、客户信用管理等等；在考核机制上，逻辑也发生改变，原来都是对出货效益负责，考核产品销售收入、产品经营利润，现在，区域必须考核出货效率指标。
通过这个案例，我要说明的是，很多企业尽管战略意图清晰，但是行动的结果却相去甚远。其原因就在于，战略意图的变化，会带来商业逻辑的变化，如果不想清楚，不想透，这其实也等同于战略模糊不清，所以不可能形成共识。没有想透和形成共识，即使有战略行动力，但结果是战略行动不力。
3.看到的问题往往不是真正的问题
我们看到的问题往往不一定是真正的问题。比如，有人说我们职责不清，这是不是真正的问题？如果这么说，你根本无法判断问题出在哪里，因为职责不清有可能是部门职责规划确实出了问题，但也有可能是领导方式造成的——有的领导喜欢不分权责，随意指派，导致了下属责权混乱。当然这是一个简单的问题，当企业出现难以解决的、纠结的问题时，往往更复杂，想透真问题和系统性原因才能解决共识问题。我用一个案例来说明。
三年前，有一家芯片公司，当年正处于亏损状态，公司员工不断流失。因此，企业认为是激励出了问题，逻辑就是：激励出了问题——人员流失——产品不成功——效益下滑。所以，企业希望通过我们帮助其构建事业合伙人机制。但是，当我了解了这个企业的情况之后发现，所谓的激励机制不过是个伪命题。因为，企业家很有格局，舍得分钱，而且期权、限制性股票等等措施都在做，问题的关键是没有实现增长，股价也是直线下跌。这样一来，期权、限制性股票，都成了镜花水月。
所以，我说，你们是不是认为事业合伙人是一个你不知道的神奇模式，一搞之后大家就斗志昂扬？事业合伙人不是不搞，关键问题是要把为什么没有增长的问题想透，然后形成共识，才能解决问题。所以，后面我们达成共识，先做顶层设计，把为什么没有实现持续增长的问题想明白，然后再做事业合伙人和绩效管理机制。先告诉大家结果，当年实现了盈亏平衡，第二年实现了大幅度盈利，“想透增长、达成共识”是直接原因。当然，有一个基础是行业处于不错状况，而且企业家和团队还是很不错的。
我就用这个案例来说明，我们看到的问题并不一定真正的问题，如果不把真正的问题找出来，就根本无法想透，也就不可能达成共识，更不可能有战略行动力。
首先，表现出来的是组织失效。增长体现在产品失效上，比如企业经常出现交付延迟，甚至发生版本问题等低级错误，那么，我们首先可以定义为组织失效，没有人对产品负责。但是看组织结构，是非常专业的，矩阵的组织模式，产品经理制、项目经理制都很健全，那么问题出在哪里呢？
其次，组织失效是由战略失效引起的。什么是战略失效？芯片往往需要几千万到上亿的投资，一个企业的资源是有限的，因而，一年芯片产品投资的数量也是有限制的。我们假设这个企业最多可以做十个芯片，但实际上，他们可能做了几十个，是“芯海战术”。那么，这个时候会导致什么情况发生？是整个组织的失效。比如，按道理，产品经理是可以考核项目的，但是“芯海战术”之后，双方的地位就发生了对调，这个时候产品经理不是要求研发团队了，而是要求着研发团队：兄弟，我这里比较着急，你把我的项目赶赶进度，往前安排。到年底任务没有完成时，谁也没有问题，问产品经理，他说，研发没有即时交付；问研发团队，研发团队说，我手上这么多项目，如何完成？最后，不了了之。所以，战略的失效导致了组织的失效。
最后，战略失效其实是文化失效，文化失效是最底层原因。想透了上述问题，就代表把真正的问题想透了吗？还不是，还要继续追问，为什么战略会失效呢？原来战略失效是由文化失效引起的。比如，为什么会用“芯海战术”？难道是公司不会产品战略管理工具？事实上，产品规划做得非常专业，问题出在大家不是“以客户为中心”，没有把下列问题“深入实际”研究透：客户是谁？客户的需求和痛点是什么？客户的用户是谁？用户的需求和痛点是什么？用户的技术和应用发展趋势是什么？有哪些竞争对手，竞争对手有哪些竞品？优劣势是什么？未来的想法会是什么？……所以做产品规划时，心中可能没底，那就多做几颗吧，总有一颗做对吧，于是就产生了“芯海战术”。那么，为什么大家不“以客户为中心，深入实际”呢？原来公司从老板开始，都过于和善，没有较真、必达目标的习惯。其实知道有问题，但是太过和善，不去较真，许多事情就不了了之。
当把问题分析到这里的时候，大家豁然开朗，很快就形成了共识，老板带头自我批判，并达成下一步的四大举措——
1、梳理业务战略：以客户为中心，深入实际，把业务想清楚；
2、提升组织协同：由一位合伙人负责，优化端到端流程；
3、事业合伙人机制；
4、全面、较真执行“以客户为中心、深入实际、较真、必达目标”的文化。
研讨会结束后，马上就发生了变化。
问题分析如下图：
4.头痛医头，问题往往是系统的
其实，上述几个案例已说明了这个问题。再举个例子，企业经常出现协同问题，我们经常听到“内部协调比外部协调还难”，企业认为，我的员工协同意识不强，协同文化不行。果真是这样吗？事实上很多企业强化协同文化，做了文化，天天培训，但是，问题还是在那里。这是什么原因？
我前面讲过，很多问题不一定是真问题，像执行力的问题、协同的问题，往往难以解决，那一定是背后有更本质的原因，而且往往是系统因素造成的。公司团队必须完成系统思考，找出真正的问题和系统性原因，形成共识，然后有步骤地变革，才能实现根本的改观。
简言之，协同往往是系统性原因，有可能在战略协同——战略没想透，没有形成共识，各行其是，相互冲突。也有可能在组织协同——组织模式不合适，直线职能制、事业部制、矩阵制都有其应用条件，用错了，会造成责任割裂，或者组织内缺乏应有的协同部门或没有有效运作，如委员会、产品经理制、项目制、铁三角组织等。也有可能在机制协同——销售抱怨研发、生产，研发抱怨销售、生产，生产抱怨销售、研发，其中一个原因就是考核时“铁路警察各管一段”。比如，销售对收入负责，什么合同都接，客户提出需求个性化，即使有通用件可以解决，但销售也没有动力去沟通，研发就抱怨影响交付期和成本。最后才是行动协同（文化协同）——大家以下游为客户，协同于为客户创造价值，协同于争夺市场。
具体不再展开阐述，有机会可就协同问题做一个专门的分享。
03
战略务虚也是务实
基于对如上案例的讨论，大家能否体会到“共识”的重要性？而共识的关键在于“想透”。想透的重要性是因为我们看到的问题不一定是真正的问题，而且越是纠结的问题往往越是系统因素造成的。我们需要不断追问，需要花一定的时间“务虚”，组织大家思考、讨论，促进想透，达成共识，才能真正形成战略行动力。
“战略共识”就是“战略行动力”！
04
互动答疑环节
Q1：产品研发的小微企业，没有组织框架，无力承担专家成本，应该怎么做？
答：小微企业应参考创业型公司管理方式。创业团队应该类似于侠客团队，本身应是高手，如果还需要依赖高精尖人才，可以参考人才“不为你所有，但为你所用”的思路，如可以和科研机构合作，签订利益分享机制等等。如果合适的话，也可以成为创业团队成员。否则，创业型公司的生存必然是非常艰难的。
创业阶段，深入实际地研究客户，研究竞争，找到自身的特点与亮点，要聚焦，找到切入点，聚焦产品和市场突破，组织不要太复杂。
Q2:共识和想透有先后之分吗？
答：一定是先想透，再达成共识。比如，在二次创业阶段的企业，经常发现一个现象，老板今天一个主意，明天一个主意，学了一个理论或者模式，然后就回来用，但发觉并不理想，团队也迷茫，企业就需要完成系统思考，想透企业持续成功的核心逻辑和系统原则，达成共识。这类似于《华为基本法》，我们有时叫企业文化，有时也叫顶层设计，就是“想透——共识”的一个有效方法。当年《华为基本法》有三个基本作用，第一，最重要的是让任老板想透了。一旦想透，就大大减少来回变化及其带来的迷茫。第二，让骨干团队达成共识。第三，是其骨干团队管理素质提升的核心抓手和工具。一部华为《基本法》，让华为上下折腾了三年，原因是什么呢？是华为通过对它不断地讨论和修改，最终统一了思想，统一了“语言”，统一了管理的指导原则，最终实现了团队管理素质的提升和工作的指导思想。
因此我们说，达成共识的前提，一定是“想透”。
Q3:如何实现想透和共识？
答：刚才说到，《华为基本法》是华为人完成系统思考，促进最高层和团队想透、达成共识的一个抓手，并变成骨干队伍管理素质提升和明确工作指导思想的工具，实现“想透-共识-运用”。当然，像《基本法》这类顶层设计，不是模型、工具能解决的，而是企业老板、管理团队和咨询顾问的功力来解决的，是大家反复碰撞，在理解自身的现实与问题，理解企业的战略意图，理解企业在哪些关键命题上要想清楚、在讨论中达成共识得出的结论。最终，这个结论要形成文件，变成一个共同的语言体系和行动纲领。
Q4：在我们企业，战略部署目标明确，突破目标已达成共识，负责人也已经作出了承诺，但是在执行的过程中又总是偏离轨道，回到了传统管理的老路上去，怎么办？
答：这个问题，还需要深入企业实际去探讨。首先，有可能是你们对战略还是没有想透。我在为许多企业做战略解码的时候，发现它们都在运用战略解码工具，看起来很专业，但是战略解码工具中战略地图要做正确，不是这个工具的专业操作，而是要真正搞清楚战略。所以，有没有真正想透，有没有真正形成共识，这是第一个问题。
其次，是用人，人对事成。人的问题有时尽管当下解决不了，但是要早做准备，比如人才梯队的建设，社招和应届生招聘要双管齐下，把一些综合素质较好的人才放到市场中去，对不能完成战略目标的人，必须要淘汰、更新，在实战中历练和淘汰。
再次是强化战略管理过程（绩效管理、目标管理），比如通过月度、季度的经营分析会，及时分析复盘、查找问题，并及时指导和处理。这个步骤是必不可省的，否则，问题迟早会出现。同时，通过这个过程，实现了人才盘点，把经过历练的将军型人才选拔出来。
总之，这个问题的难点在于可能是一个系统的问题，需要厘清真正的问题，根据具体情况分步骤、权变地去解决，而不是一开始就要达到一个理想状态。
