整体概述及导读
管理全景简图
角色认知，关于角色认知和角色澄清的方法论
管理规划，关于带着团队看方向的方法论
职能，关于如何澄清团队职能定位——回答团队核心价值的方法论
目标，关于目标设定和目标管理的方法论
团队，关于团队规划的方法论
路径，关于路径选择和成本预算的方法论
团队建设，关于如何带人的方法论
能力，关于如何培养员工工作能力的方法论
激励，关于如何提升员工工作意愿和积极性的方法论
分工，关于如何做团队分工和组织架构设计的方法论
协作，关于如何提升团队凝聚力和默契的方法论
梯队，关于如何进行梯队建设的方法论
文化，关于如何打造团队文化价值观的方法论
任务管理，关于如何做事的方法论
轻重缓急，关于如何排优先级的方法论
有效执行，关于如何做项目管理或项目执行的方法论
流程机制，关于如何通过流程机制来提升工作质量和效率的方法论
管理沟通，关于如何有效沟通的方法论
目的，关于如何明确沟通初衷和目的的方法论
内容，关于如何确保信息有效传递的方法论
通道，关于如何建立和增进沟通关系的方法论
职权影响力，关于不断理解职能影响力的方法论
非职权影响力，关于提升和运用职权之外的影响力的方法论
本文主要从这五大方面、18个要素去按图索骥地、系统地介绍管理的框架和方法。下面整理了管理的脑图，方便快速温故。更细致的介绍见下面各个部分的详述。
管理脑图.png
什么是技术管理
怎样的人才能做好技术管理
1）认同管理的价值，那些“琐碎杂事”如协调、沟通、梳理、推进等都是有价值，关于这一点，期望更高级Leader能够承认一线技术管理者在业务产出方面的贡献，这是一线管理者做技术管理的核心动力。即使有很多人都认为你适合做管理，而如果你自己不认为管理是有价值的，你是不会开心地长久做下去的。
2）热爱做管理，享受计划、拆解、协调、梳理、汇聚的过程，再强的个人产出也是有限的，协调好团队可以达到N倍产出效果。管理是做平台，好的平台能将团队中每个人的价值放大。
3）具有大局观，技术管理意味着更大的责任、更立体的视角、更灵活的思维方式。技术管理者的局限决定团队产出的上限。关于更大的责任，互联网领域，管理者带一个团队，更多是意味着要承担更大的期待和责任。即便有时看上去有一定权力，但归根结底，还是为了更好地实现团队目标，基本体会不到行使权力的快感；更立体的视角，在做工程师的时候，只要做好上级交代的任务就好了。
而一旦做管理，为了带好整个团队，就需要考虑上级、下级、平级的期待和诉求，而且不能只是关心“眼前”，还得关心“从前”和“以后”，提升看待问题的系统性；更灵活的思维方式，多年的技术工作训练，你一定有很强的确定性的思维方式，讲究界限清晰、对错分明、言出必行、不出差错，往往靠谱就是你的代名词，而很多管理工作却是充满着不确定性的，有些工作的执行边界也是模糊的，甚至是非对错都很难界定清楚，在各种不确定因素中，却要去追求一个明确的目标，这对于很多新的技术管理者来说，思维方式会受到很大冲击。
怎样走入技术管理岗位
天时“天时”做管理的“天时”，其实就是机会、时机、大环境、时代背景。如果你要做管理，最好选择那些发展快的行业和公司，这意味着更多的机会。当然更多的机会也意味着更多的挑战，如果你希望工作得舒服轻松一些，依然可以去稳定的行业和企业工作，但在稳定的行业要走上管理岗位，可能就需要漫长的等待了。
地利做管理的“地利”，就是你的优势、能力，以及你所负责的工作内容。如下这些工作内容的工程师，更容易成为管理者:
第一类是负责最全局的模块，核心是“广”。每一个团队的业务，都会分成很多模块，总会有那么几个模块是事关全局的，也是跟大家关联最多的，比如提供所有的服务接口、做所有的数据组装和呈现、产品功能的实现等等。这样的工作内容，使得负责的工程师很快锻炼出全局的视野、积极的沟通协调能力，并和很多人建立起合作关系。做得好的话，很快就可以成为一个团队的工作核心。因此，很多技术人是这样走上管理岗位的，他们往往管理成熟度也高，成功的概率很大。
第二类是负责最核心的技术模块，核心是“深”。这个就容易理解了，掌握着团队最核心、最重要、最有技术含量、最能体现团队价值的模块的工程师，是团队里的骨干，不可或缺的技术核心，容易得到上级重视去承担重任。他们往往影响力比较大，所以容易走上管理岗位，不过常常是被动的。有一点需要注意的是，这类工程师即便能走上管理岗位，很多管理的意识和能力还是需要修炼的，因为他不像第一类天然就有锻炼全局视野和管理技能的机会。但无论如何，他们也是容易脱颖而出的。如果你主动去了解技术和业务的全局，并主动争取做一些大型项目的负责人，你就具备了做管理的“地利”，前提是你先认识到这一点。
人和“人和”做管理的“人和”，就是你能否得到他人的支持。需要得到以下4类人的支持：
第一类，为你提供机会、平台和资源的支持。一般是你的上级，他们是否支持你做管理非常重要。
第二类，为你提供陪伴和共同成长的支持。一般是和你平级的管理者，尤其是那些你愿意与之持续交流、切磋管理问题的伙伴。当然也可以是之前的同学和朋友，还可以是一些管理社群。总之，你可以根据自己的情况和喜好来看看，谁可以做你的管理伙伴。
第三类，为你提供指导和前进的方向。一般是你的导师、指导人、管理教练或上级。你可以设定你认可的管理榜样，多和他交流，多听听他的看法和意见，这会让你的管理之路顺畅很多。
第四类，为你提供情感支持，让你勇于面对困难和挫折，在管理之路上走得更远。一般来说，你的家人和朋友，可以担当这样的角色。盘点以上四类人，并寻求他们的支持，尤其是稳定的支持，就构成了你做管理的“支持系统”，满足了你的“人和”。
技术管理初期的患得患失
技术管理者初期会存在以下3种想法：
转管理之前没有仔细了解过管理。管理几乎是一个全新事物，在全新事物面前，因为无法掌控而感到或恐慌、或焦虑就在所难免了，担心做不好退路在哪里。
才开始做管理，还无法靠管理“安身立命”。至少在他们自己心中，管理能力并不能让自己安心，更不能让自己依靠，就好像还没有完全驯服的野马，还不确信能骑好。
认为技术才是自己的“大本营”。由于技术作为自己依存的资本，在过去的工作中已经得到了很好的证明，因此非常值得信赖。所谓“成功路径依赖”，每个人都大抵如此，尤其是做事特别讲究精确与可靠的技术人，自然在所难免。
专门针对“患失”做技术管理并没有放弃技术，而且也不能放弃技术，放弃了技术是做不好技术管理的，你只是在一定程度上，放弃了编码而已。那么，都没时间编码，怎样才能做到不放弃技术呢?首先，把技术提到更高视角来看待。做技术的时候，把技术做好就是最大的目标;而做了管理之后，你会把技术作为一个手段来看待，看它究竟能为目标带来什么。但这并不意味着你就不再关心技术，只是关心的层次不同了，你开始需要借助每个人的技术能力去做更大的事情了。其次，换一种学习方式来掌握技术。你要深刻地认识到，亲自写代码固然是很好的学习技术的方式，但是作为leader，你需要快速掌握更多的技术，并且快速判断该如何搭配使用，所以技术管理者需要持续的学习新技术。如果技术本身就是你的优势，你完全可以结合自己的兴趣和优势，打造出自己的管理风格。总之无论从哪个方面讲，你都并没有放弃技术，只是换了一种方式去学习和运用技术。所以，你不会失去什么，也不需要“患失”。
专门针对“患得”（这里的“患得”其实是患“不得”）那么怎样才能不再担心做不好管理呢?首先，做管理对个人成长和个人发展来说，不会失败。因为管理总体上是一项修炼，只要你持续不断地实践、练习，你的造诣就会越来越高，最后你一定可以胜任某个规模或某个职能的团队。我们通常所谓的“不胜任”，只是说不匹配，而不是说你就完全做不了管理。而且，管理是很个性化的工作，你完全可以使用自己擅长的方式，去达成管理效果。其次，一线技术管理者，即便“做不好”也并非没有“回头路”。刚刚从工程师岗位转到管理者岗位时，离技术很近，如果尝试下来，感觉管理工作确实不是自己想要的，那么，回过头来继续做工程师，几乎是没有门槛的。所以，如果当下不知道自己适不适合做管理，不如全力以赴去尝试一段时间，你其实还有充足的时间来慢慢做这个决定，不需要有后顾之忧。
最后，做管理所积累的能力，完全可以迁移到做“技术带头人”或“技术leader”这个角色上。所以，你都不用担心管理的工作会白做，或者本来可以做技术的时间被耽误了。因为，即便你再回头去做工程师，也需要练习去做高级工程师或架构师，需要尝试去负责一个完整的技术方向，此时，你做管理时锻炼的全局视野、规划能力、结果导向意识、项目管理方法、沟通协调能力等等，都会派上用场。所以，我开出的第二个药方就是:你一定会有所得，会在做管理过程中有丰富的收获，既然一定能“得到”，所以不需要去“患得”。
“认清现实”随着工作年限和阅历增加，工作“升维”已不可避免。一方面，每个人的内心都有成长的诉求;另外一方面，公司和团队也需要你承担更复杂、更具挑战性的任务。所以，无论是做技术管理，还是做技术架构师，开启一条技术升维之路，都在所难免。即便不做技术管理者，要做好一位技术带头人或架构师，工作视角也要做如下的升级：首先，从目标出发去看待技术，只有目标明确，才能选择最佳的技术方案，做出最好的技术决策。其次，从评估的角度去看待技术。做工程师的时候，把一个技术方案设计好、实现出来就好了，而做了架构师之后，你需要非常清楚一个技术方案是通过哪些维度来评估其好坏优劣的。最后，从借助自己的技术到借助大家的技术。做技术的时候，了解自己能做什么就好了。但是无论是做管理者还是架构师，你都需要带人做事了，这个时候你就需要熟悉团队里每个人的技术情况，知道谁能胜任做什么事情，适合做什么事，然后借助大家的技术去做事。综上你可以看到，即使是放弃管理继续做技术，从工程师进阶到架构师，也一样有很多的视角需要转换，有很多的能力需要锻炼。
总之，技术转管理的纠结，归根结底是“对管理的患得和对技术的患失”。既然你已经看到，做管理不会让你“患得”，也不会让你“患失”，那么你是不是可以安心奋力一搏。
如何保持技术判断力
技术判断力就是指对技术的评估能力。作为一个技术管理者，即技术应用者，要评估的维度主要是以下三个方面:第一个维度是结果评估。用什么技术指标来衡量团队的某项技术工作，而不只是完成一个个项目。事关每项工作的效果和业绩，对结果的评估能力最为关键。虽然结果验收都是放在项目完成后，但是在事先就要明确如何验收，这样才能让大家有的放矢，以终为始。
第二个维度是可行性评估。可行性有两层含义:一是“能不能做”，二是“值不值得”。能不能和值不值得，是两码事。有经验的技术管理者和资深工程师，考虑的是“值不值得”。所谓“值不值得”，包括当前一次性的ROI，也包括技术维护成本，我们往往只考虑到项目发布，而发布后的维护成本很容易被忽略。
常见的技术维护成本有如下四个方面，依次是:技术选型成本，越成熟的技术，其技术实现成本和人力成本都是相对要低的，但是并不是说，选择新技术就一定不划算，只要考虑到成本和风险，才能做出合理决策；技术升级成本，这是指在评估技术方案的时候，其兼容性和扩展性水平带来的后期升级的难度和成本；问题排查成本，在做技术实现的时候，要特别