撰文/枫零
编辑/张南
设计/赵昊然
Editorsnotes
编者按
本文作者曾服务上汽通用五菱10年，年加入泛亚汽车技术中心柳州分公司，后正式加入上汽通用五菱，先后在研发部门及销售公司负责过研发项目管理、用户连接及产品体验、产品发展规划等工作，年离开。
作者以上汽通用五菱（以下简称五菱）10年工作经历与亲身感受，结合离开后的第三方视角，深入探讨了五菱为什么成功，五菱转型的探索与困惑，穿插大量产品、技术、品牌、用户等领域的战略战术分析，是一篇不多见的行业观察与思考之作。
文章内容仅代表作者本人观点，不代表汽车商业评论立场。
“五菱”之于国人早已家喻户晓，五菱车随处可见。但我走出来后，发现身边很多人对于五菱并不了解，印象更多的仍是“那家做面包车的公司”、“五菱神车”、“你们好像有个很火的宏光MINIEV”……这些标签层面。
其中部分人对五菱心存好奇，好奇它为什么总能出一些爆款车型，取得的成功是不是有什么秘诀？
于是终于有一天，出于对五菱的尊重同时也是对自己过去十年“五菱青春”的告慰，我带着一些诚惶诚恐，开始对五菱的过去做一些思考和小结，试图找到事物的规律和本质。
思考一开始遇到了困难，因为我发现五菱人鲜有在公开场合谈论过去所谓的成功经验又很少谈未来（默默做事更重要），更不喜欢抛头露面去参加各种所谓的XX高端论坛，也不热衷于每隔一阵子发布一个关于宏大的XX战略、XX技术架构，跟全世界人民讲讲他们即将要干点什么。
经过近一个月的思考后，我惊讶地发现，五菱人并没有重新发明“成功秘籍”，所应用的理念前人其实多有总结，只不过五菱人把它们发挥到极致并再次证明了它们的有效性罢了。
如雷*40岁时顿悟的“顺势而为”，又如乔布斯坚持的“用户体验驱动技术发展”。如在埃隆·马斯克身上发扬光大的“第一性原理”，又如链家和贝壳创始人左晖的“做难而正确的事”、比尔盖茨的“做擅长的事”。
如通用前总裁斯隆的“与众不同、成本领先”，又如定位学里提到的“与其更好、不如不同”。如小米七字诀“专注、极致、口碑、快”，产品理念“感动人心、价格厚道”，又如改革开放初期蛇口之父袁庚提出的“时间就是金钱，效率就是生命”……这些在不同的时空维度下诞生的理念，其实都是不同企业赖以成功的基础，与五菱人的“三观”有着高度的契合。
读懂这些理念并不难，但是如何结合公司的实际情况，结合战略战术方向、资源整合能力让它们持续发挥出最大的价值，或许才是最难的。
本文第一部分探讨了五菱过去打造爆品、取得成功的底层逻辑。但同样的爆品逻辑和运行体系下，在品牌向上突破的时候也遇到了一些困惑，于是有了第二部分的一点反思。第三部分，在全新的行业风口、在传统汽车生态正在被更大的智慧科技生态重构的背景下，与五菱人一起探索了未来的可能。
最后，再重新回到初心，探讨了五菱这个品牌对于人民究竟意味着什么，并送上我诚挚的祝福。
走，上车！我们一起开始这一段奇妙之旅吧……
（按：本文只提及已发生的客观现象和结果，试图找到现象背后的底层逻辑或思维模型，不涉及任何人、事或涉密信息，并仅代表个人观念，欢迎批评指正！）
第一部分：过去为什么能成功
#战略篇
一、顺势而为，成为商品流通网络中不可替代的一极
顺势而为，与时代共舞，是所有企业能够取得持续成功的基础——而五菱顺的就是中国近20年经济高速发展、城镇化潮流的“势”。
在改革开放20多年后的21世纪初，成功扛过亚洲金融危机的中国，国民经济继续释放着巨大的潜力，GDP在、两年短暂回落到10%以下之后，重回两位数以上的高速增长阶段，而创业、投资也不再是改开初期少数一线城市或者试验田里先行者的专利，经济的发展让普通老百姓的商业意识得到了前所未有的开化，数千万城乡居民在持续坚持“一切以经济建设为中心”的大国策方针下，前赴后继地开启了为美好生活奋斗之路。
与此同时，经济发展的本质是商品的流通，一张遍布全国的商品流通网络也正在快速织成，跨省区的流通更依赖于中大型重卡，而对于商品流通到“寻常百姓家”身边的超市、菜市场、建材市场等的最后一环，即市县、县乡通行的载货载人工具，成了整个商品流通过程中不可或缺的一环。
于是五菱的第一代符合主流安全与环保标准的神车“五菱之光”在年顺势而生，并凭借着更宽更便利的装卸货空间、更好的承载能力、更皮实耐用的优势，在与长安、哈飞、昌河的争夺中脱颖而出，成为了广大奋斗者致富路上更优的解决方案。
五菱最终在年以46万辆的年销量完成了对彼时的微车老大长安的超越，奠定了五菱微车老大哥的地位以及未来发展的基石。
五菱之光——生命之光，背后的诞生有着太多传神的故事和艰难的博弈，在此不展开。
尔后，随着年更大空间的五菱荣光开启了一个全新的“大微客”时代，一举让五菱在年年销量突破百万。随着年宜商宜家的五菱宏光的推出，把过去的老对手真正甩在了身后，汽车历史上第一次有一款车被封了“神”——宏光神车的传说从此响彻江湖。
至此，五菱车成为了商品流通环节不可替代的要素。
所以，五菱的成功本质上是顺应中国经济发展的大势，构建了庞大的人与货出行的流通网络。包括后来成功推出的一系列车型，也是不断满足用户需求升级的“顺势而为”，先不展开。
二、坚持与众不同，没有差异化的产品宁愿不做
有的公司只是把追求与众不同作为战术，而五菱把它作为战略，并烙成公司的基因。
每一个新产品出来都要面临灵*拷问：你是谁？用户为什么选你？背后其实就是产品定位的问题。
在面对这些拷问时，众多车企陷入迷茫，最后不得已选择了跟随战略、产品定位盲目对标，于是大量的同质化产品诞生了。
如果没有一个鲜明的特点，想要在茫茫车海中突出重围又谈何容易。所以，在产品定位方面，五菱人始终有它独有的坚持，那就是“与众不同”！
如果用一句话来衡量五菱人对于差异化战略的追求程度，套用一句经典的语式就是“不差异，毋宁死”，就是说死都不怕，就怕没有差异化。所以，这种差异化的战略自上而下得到了最大化的坚决执行。
首先是产品层面的与众不同。
五菱人推出的每一款新车，都力求完成对过去产品定位的超越或者对于细分市场的重新定义，而不是简单的复制，不然宁愿不做。具体到在每一个产品特点和功能的定义上，也绝不盲目跟随，或者纯堆砌配置和技术。这也让五菱之前取得成功的每款车都做到了国内首次，创造了一个又一个蓝海。
所以，差异化就是五菱打造爆品的前提之一。
时间拉回去20年，像过去取得成功的互联网公司大都是从“硅谷复制到中国”一样，几乎所有的国内微车车企的学习对象都是彼时世界的微车鼻祖日本，以铃木为代表的日系微车以实用性称霸世界。但五菱人并没有简单地模仿和复制，而是真正从中国国情、法规及用户需求出发，做到了二次创新。
五菱之光，20年前第一款把整车尺寸加宽mm的微车，这样看似普通的改动实现了对对手的“降维打击”，意味着在同等的时间维度下，可以为用户创造更大的价值，是致富路上更好的解决方案。这样的改动在今天看来都再平常不过，但在当时谈得上是颠覆性的创新。
五菱荣光，年管理层再次带队前往日本时并没有在日本人身上找到新的启发，当所有人都认为微车的尺寸应该是五菱之光、长安之星们的延续时，把微车空间再次做大做宽的五菱荣光诞生了，随即开辟了一个大微客时代。
决策的背后可能并没有那么高深莫测，对于微车这样的生产工具而言，如果花费很大的力气在不动尺寸的情况下进行性能和舒适性的提升，对于老百姓是无感的。既然性能和舒适性是伪需求，就只有回到空间层面的创新上，因此做大尺寸几乎也成为当时唯一的选项。
五菱宏光，第一个把微车姿态改得不像微车的产品，同时首次实现了动力总成由微车传统的中置后驱到前置后驱的改动，在现在看来也是一个非常成熟的技术了，但当时而言也是头一回，五菱人在这个车上攻克了一系列总布置、传动系统、NVH等技术难点。
为什么改姿态？从之光到荣光已经把尺寸加大，还要继续加大或者加座位吗？再大、再加座位就有法规风险了，也超出了公司当时的产品边界，最重要的是用户在路上跑起来、停车也没有那么便利。回过头在原有车型上做性能和舒适性的提升吗？好像意义还是不大，那就继续从整车姿态和空间上创新？于是这款能拉人又能拉货，能跑坏路还省油可靠、尺寸更灵活、能走街串巷的车型诞生了，舒适性也相应做了提升。
车子外观出来后也可以说颠覆了当时大家的三观，这在当时长了一副“奇奇怪怪”的样子的车，在公司内部、经销商们预判月销台会是它的上限之后，它以一个历史最高月销8万+震惊了世界。等它火了后，用户和媒体给它重新赋予了“宜商宜家”的MPV或者经济型、入门型商务车标签，其实五菱人一开始并没有给它一个这样的标签。
这三款车的创新，本质上都是空间和整车姿态上的创新，是从“物理学”的视角思考给出的颠覆性创新。
尔后更多爆款车型陆续登场，每一款车，都带着极强的差异化并紧扣用户需求升级需要。
年推出宝骏，10万元以内唯一定位为7座家用车的产品，年、年全年销量都突破了30万台，稳居细分市场第一；到年推出宝骏，远超同级的后排大空间+更亲民的价格，上市后第一阶段单靠一款手动挡就创造了单品月销量4万+的销量神话。
再到年推出宝骏，拥有着当时非常潮的外观，它的出现直接把入门级SUV的门槛拉低到6万元以内，首次把哈弗H6拉下了SUV桂冠的宝座。伴随着的出现，五菱全年的销量也创历史地达到万辆的巅峰。也就是在那一年，五菱的乘用车品牌宝骏的销量也创历史突破万。
再到最近两年火爆的宏光MINIEV，是五菱人差异化战略遇到挑战后的又一突破口，这款小而强大的年轻人时尚单品，在出行及停车便利性、空间、成本之间找到了最优解。就产品力而言它本身并不突出，但它本身的意义已经远远超出了产品自身。
宏光MINIEV创造了两个不同于以往的价值：一是它在产品售价往下探的同时却实现了对品牌形象的反向拉伸，助力了品牌年轻化、多元化，成为了不同身份、身价的人都可以开的车，跨越了用户圈层。二是首次让汽车进化为一种“社交货币”，紧紧抓住了新时代年轻人新的社交需求，成为了年轻人的时尚潮玩社交单品。
同时，宏光MINIEV还带来了新的商业模式，那就是潮改文化。有意思的是，这些潮改实验室不仅仅是为五菱品牌车型服务，也已经开始为非本品牌甚至众多高端品牌车型服务。让用户一起来潮创，本身也是一种“参与感”的体现，用户的亲自参与、二次创造，才能真正形成粘性。因为从“参与”的那一刻起，用户才会觉得此事与“我”有关，感受到“生命的此时此刻”的美好。工业化时代太多的东西是现成的，“参与感”反而显得弥足珍贵。
所以，“不差异，毋宁死”，是五菱能够取得成功的重要战略前提。
其次，产品的差异化战略带来了技术的差异化创新思考。
过去五菱推出的一系列爆品，其在动力性能、操控性、NVH、最前沿的科技应用层面……都谈不上是行业里最顶尖的技术，却引爆了更大的市场。
这带给了我们一个全新的思考：并不是运用了最好的技术的产品拥有了市场，而是真正找到产品的差异化点，并且这个差异化点正好解决了用户用车场景的核心痛点，然后再回过头来看整合什么技术去实现它，才是取得成功的关键——而这样的解决方案并不需要所谓的最顶尖的技术，更多的时候是现有技术的重新组合。
很多竞争对手发展到今天仍极难明白这个道理，但这背后其实就是技术与市场融合的客观发展规律。
技术创新一定是为了解决用户体验问题，为用户创造更加美好的出行生活，而不是为了创新而创造，这个顺序绝对不能搞反了——简言之，创新不是技术，技术只是手段。换个视角，当你只是